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專題：績效與人性
羅伯．蘇頓 (Robert I. Sutton)/史丹佛大學管理科學系教授

好老闆知道該為什麼目標努力，以及這過程該有的感覺，儘管這歷程並不容易；然而，爛老闆從來搞不清楚這些。我曾經和一家很糟糕的法律事務所合作，這家事務 所的例子充分說明了老闆的目標為什麼那麼重要。這家公司的合夥人平均年薪近百萬美元，但是他們在爭取業績的過程中，卻喪失了靈魂。和我交談過的每位律師幾 乎都充滿敵意、魯莽無禮。我很快就發現他們對彼此也是如此失禮，很多人抱怨那裡變成壓迫、無情的地方。有幾位合夥人對此特別不滿，因為事務所的董事長（姑 且稱之為亨利）要求每位律師提高鐘點費和獲利，貶抑、壓榨、逼走了很多大家讚賞的優秀律師。一位對此生厭的老律師說：「我們曾經以最善於拿捏人性與績效之 間的平衡而感到自豪。但是亨利當權後，一切都是以績效為重，人性蕩然無存。」

　這也是我對目標的第一個啟示：對於老闆的評斷，以他們和屬下所達成的目標為依據，還必須將屬下在過程中的感覺列入考量。所以亨利稱不上是我所謂的好老 闆，好老闆會平衡績效和人性，他們是以提升尊嚴而非破壞自尊的方式完成事情。我的論點與心理學家范瓦格特（Mark Van Vugt）、霍根、凱瑟（Robert Kaiser）的看法相似，他們研究狩獵採集者的部落和現代族群後，得出以下的結論：賢明的領導者「能幹且仁慈」。逼屬下賺很多錢，做很多工作，但過程中 破壞人性的老闆都是爛老闆。

　第二個啟示：如果有人宣稱他有一套一體適用的方法，可以衡量所有的「老闆賢能度」，那一定是騙人的。律師事務所使用的衡量標準（例如每位合夥人的獲利與 計時收費）可能對律師來說很合理，但是對籃球教練、衛理公會的牧師、便利超商的店長、特警隊的隊長或沃爾瑪（Wal-Mart）的執行長來說並不合適。我 們頂多只能找出好老闆追求的總體目標，例如「績效」和「人性」，但是反映這些大目標的特定標準則必須依各種情況設計。

　第三個啟示：老闆和其他人一樣，對自己的行動與成就難以採取客觀判斷。和亨利交談時，我可以看出，即使他討人厭的行徑在公司內外眾所皆知，但是他對於事 務所抹滅人性以及他武斷的行事作風卻毫無警惕。如果你是老闆，你覺得屬下和其他人會怎麼說你？屬下、同儕、上司、顧客對老闆的優缺點和怪癖的了解，比老闆 自己還清楚。很多人都有「自我膨脹偏誤」（self-enhancement bias）的問題，覺得自己比其他人好，他們很難接受或記住相反的事實。例如，一項研究顯示，有九成的駕駛人覺得自己的開車技術有中上的水準。

　另一個個案更是明顯，美國大學委員會（College Board）調查近一百萬名美國的高三學生，結果發現七成學生覺得自己的領導技巧優於平均，只有2%的學生覺得自己的領導技巧不如一般人。

　老闆也有這種自欺欺人的問題，一項對海軍軍官所做的研究顯示，同儕的評鑑可以預測哪位軍官升等較快，但自我評鑑比較難以準確預測。這種普遍的自我膨脹偏 誤可以解釋，為什麼你會認識一些（或許多）自我膨脹的老闆。多年來，我碰過十幾位號稱「第五級領導」（level 5 leader）、無私、努力不懈的老闆，他們（正如吉姆‧柯林斯在《從A到A+》裡說的）領導最卓越的公司。但是在我能取得紮實資訊的個案中，員工都覺得 這幾位老闆自私自利，無法把公司的需求擺在個人需求之前。你要注意你對自己的看法是否和其他人對你的看法一樣，很可能你是在自欺欺人，多數人都覺得自己本 身的自我評估比其他同儕的自我評估精準，可惜，那樣的自信往往只是另一種形式的自我膨脹。我們的自我評估大多像大部分同事的自我評估一樣扭曲。更糟的是， 最無能的人對個人能力和績效的評估膨脹得最嚴重。

　結論：好老闆努力不懈地朝兩大目標邁進，不過別人對他們的判斷最能預測他們能否持續達成目標：

　1.績效。老闆是否竭盡所能地幫員工把工作做好？對工作質與量的最終裁定，局外人比局內人的判斷較為精準。這裡借用一下海克曼（J. Richard Hackman）長年來研究團隊績效的一個主題：好老闆和屬下完成的東西，總是可以一再達到或超越使用者與評估者的預期。不管是用什麼術語和衡量標準來 看，關鍵其實就像湯森（Robert Townsend）在《提升組織力》（Up the Organization）裡強調的：老闆的任務就是「消除大家失敗的藉口」。

　2.人性。老闆是否竭盡所能地讓下屬保有自尊、感到自豪？公司裡的人通常最能判斷老闆的人性，尤其是下屬。霍德森（Randy Hodson）徹底研究一百位員工職場生活的細節後，他的結論是：有尊嚴的工作意指「採取的行動值得受你自己和他人的尊重」。自尊讓人整天感到樂觀，覺得 自己受到尊重。(本文摘自《 好老闆，壞老闆》，天下文化，2011年1月29日出版。)

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