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        職能發展模型首先要定義的就是三大支柱的內涵與範圍，接下來必須把四大職能定義清楚，才有辦法發展問卷。要定義這三大支柱，主要的重點目標在於焦點化，勾勒出人才像，讓員工與社會清楚了解公司的型態與文化。

• 事業性：
  • 骨幹人才：支撐公司成長的骨幹，從中間幹部到經營層的培育
  • 國際化管理：對應國際業務拓展的語言、異文化對應能力
  • 集團化管理：集團化的集團經營上需要的管理能力
  • 數位化：能夠有效的運用數位科技，達成事業目標
• 專業性：
  • 基礎能力：身為公司職員必備的基礎知識能力
  • 專業能力：支撐達成業務目標的專門職能的技巧與能力
  • 執行力：提升業務效率、成果的知識與能力
• 開創性：
  • 知識生產力：運用知識管理，提升生產力的發想與理論構築能力
  • 變革管理：應對環境變化，組織變革上的理論構築與實踐能力
  • 創新管理：持續改善與能力開發的創新與發想力

        把這三大支柱定義清楚後，接下來就以這幅人才像來發展職能需求。經過標竿學習的比對，要滿足公司的遠景目標，職能上有很多不足的部分。常聽到有人說，核心職能本來就是都必須具備的能力，所以通通都要，其實這種觀念有很大的討論空間。越多越好的想法是一個最不負責任的做法，即使資源再豐富的企業，要把所有想得到的職能補齊，不只花費龐大，員工的接受與消化能力都可能是問題，何況不見得所有職能都是必須的。把焦點擺在與遠景、策略目標的連結上，其中難免會出現資源衝突的情事發生，這時優先順序的決策原則，就是一個不可破的準則。

        這個案例展開到一個階段後，最後訂下優先順序，將中長期經營計畫中，哪些領域是當務之急，哪些可以放在後頭的，做個通盤的考量後，鎖定在財務管理能力、事業發展能力、資訊管理能力與創新管理能力四個核心職能。

        接下來針對這四大職能，進行更細部的定義，以便發展職能盤點的問卷。以財務管理能力來說，先從財務管理的策略目標與遠景策略目標的連結來看，有哪些能力是必要的？為何必要？這些能力如何呈現其價值？.....等等

        以系統圖的作法來展這幾層關係的話，可以互相往前往後往復驗證，是一個不錯的工具，建議多用用。本期會做一張模板放上去，請參考)

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